Frederick Winslow Taylor

 (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.^[1] En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.
Según Antonio Serra Moneda,^[2] Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su cuerpo era de contextura débil y no podía participar de los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis. “Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de criquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis”.

Teoría

Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la ”libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema”.^[2] Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente^[3] aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.
Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.

 Principios de la Industria del trabajo

A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:

• Estudio de Tiempos.
• Estudio de Movimientos.
• Estandarización de herramientas.
• Departamento de planificación.
• Principio de administración por excepción.
• Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
• Reglas de cálculo para el corte del metal.
• El sistema de ruteo.
• Métodos de determinación de costos.
• Selección de empleados por tareas.
• Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los manager:

1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.^[4]
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).

El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, si no en asociación con él.

 Gestión científica

El deseo de Taylor en aplicar su venerado “scientific management”, iba en la noble dirección de conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima prosperidad para el trabajador (Taylor pag. 21), aun así, después contradice esta afirmación diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en más de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su producción y, así, su calidad de vida; de ahí que el 60% en el aumento de sueldo sea para él el tope máximo a pagarle al que el califica como un trabajador tipo buey.^[5]
Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicación de sus propuestas. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días. La organización científica del trabajo según Taylor.

"El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanería constituye el más agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de América." El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organización científica del trabajo:

1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en el trabajo a analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplean.
3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y útiles.

Lydall F. Urwick

nació en Inglaterra y realizó sus estudios en Oxford. Ha editado una gran cantidad de libros, pero su obra The Elements of Administration, escrita en 1943, es de primordial importancia para los estudiosos del pensamiento administrativo.

Urwick no es considerado como innovador en el área administrativa como lo fueron Taylor y Fayol, pero ha contribuido a la misma a través de la consolidación de los principios desarrollados por otros autores. Su obra procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. Cuatro principios de administración fueron propuestos por él.

•  Principio de la especialización: una persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible •  lo que determina una división especializada del trabajo. Este principio da origen a la organización de línea •  a la staff •  y a la funcional. La coordinación de las especialidades •  según Urwick •  debe ser efectuada por especialistas de staff. •  Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida •  conocida y reconocida por todos •  desde la cima de la organización hasta cada individuo base. •  Principio de la amplitud administrativa: este principio ( span of control ) destaca que cada superior no debe tener más que un cierto número de subordinados. El superior no tiene sólo personas para supervisarlas sino también •  y principalmente •  las relaciones entre las personas que supervisan. El número óptimo de subordinados que cada superior puede tener varía enormemente según el nivel de los cargos y la naturaleza de los mismos. •  Principio de la definición: los deberes •  autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

James D. Mooney

 ha sido un autor rara vez mencionado en los textos sobre administración, sin embargo ha pasado su vida realizando estudio sobre organización y dirección de empresas. Estuvo asociado a la General Motors Corporation por 25 años, durante los cuales fue miembro de la junta de directores y de los comités ejecutivos, de ingeniería y de administración. En 1940 fue nombrado presidente de la corporación, especialmente autorizado para convertir las instalaciones de la empresa destinadas a la producción de carros y camiones, en instalaciones para fabricar aviones, tanques y municiones.
En 1931, Mooney escribió en compañía de Allan C. Reiley una obra clásica de la administración titulada "Onwars Industry", que trata sobre la naturaleza y desarrollo de la organización.
Mooney concibió la idea de que los principios de organización empleados por todos los grandes líderes a través de la historia, eran seguramente los mismos; por tanto, se dedicó a investigar en toda la literatura disponible, leyendo en sus fuentes sobre líderes tales como Alejandro el Grande, Julio Cesar y Aristóteles. En 1947 publicó su libro The Principles of Organization, en donde se trata lo referente a la teoría clásica, complementando el trabajo de Fayol y agregándole una nueva dimensión.
La experiencia personal de Mooney lo condujo a pensar que existían leyes naturales de la organización, a estas leyes les llamo principios, los cuales trata de describir por medio de la lógica y se resumen a continuación:

•  Principio de coordinación: la coordinación es la razón fundamental para organizar, pues es el arreglo del esfuerzo de un grupo para proveer la unidad de acción en la consecución de un propósito común. Este principio incluye a la autoridad, el servicio mutuo (mutualidad de intereses), la doctrina (entendimiento mutuo) y la disciplina (para garantizar la eficiencia en la organización). •  Principio de escala: El principio de escala es el mismo que, en organización, se conoce con el nombre de jerarquía. Se refiere a la línea de autoridad que va desde el nivel más alto al más bajo de la organización. Este principio incluye al liderazgo (espíritu de la coordinación), la delegación y a la definición precisa de funciones. •  Principio de funcionalismo: se refiere a que en todas las organizaciones deben haber ciertas funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia el logro y otras más que favorezcan la toma de decisiones interpretativas de acuerdo con las reglas previamente establecidas. En este sentido, se debe hacer una distinción entre las diversas clases de deberes. •  Principio de asesoría del funcionamiento: se refiere al servicio o asesoría que debe existir para el que toma las decisiones en la organización.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece a un intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y a la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor. A quien se le considera fundador de la moderna TGA (teoría general de la administración), Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Brath y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época. La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial. LA OBRA DE TAYLOR PRIMER PERIODO DE TAYLOR Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo de obrero y, más tarde amplio sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. En Midvale, empresa donde inició sus experimentos que lo harían famoso, permaneció hasta 1889 cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones después de vencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de invenciones de máquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1985 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental titulado Notas sobre las correas. Poco después publicó otro trabajo, Un sistema de remuneración por piezas, en el que abordaba la administración y dirección de la remuneración de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres) en 1903, en el que se preocupaba exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempos y movimientos. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR Corresponde a la época de la publicación del libro Principios de administración científica, cuando concluyo la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En el segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores: 1.      Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción. 2.      Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3.      falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema, que denomino administración científica, conocido en los países de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica del trabajo y organización racional del trabajo. Según el propio Taylor, la administración científica es, ante todo, una evolución más que una teoría, y tiene como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común. ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba diferentes maneras y métodos de hacer la misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante el análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT). Los principales aspectos de la ORT son: Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo en los obreros era el estudio de tiempos y movimientos. Partiendo de esta premisa, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Al observar metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más sencillos. Los movimientos inútiles era eliminados, mientras que los útiles era simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese análisis del trabajo seguía el estudio de tiempos y movimientos o determinación, mediante el cronometro, del tiempo medio que requiere un obrero común para ejecutar la tarea. Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes: -         Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano. -         Adaptación de los obreros a la propia tarea. -         Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos. -         Mayor especialización de las actividades. -         Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse como la elaboración de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros términos, es el resultados de la producción de alguien en un determinado periodo. Cuando mayor sea la eficiencia, mayor será la productividad. Estudio de la fatiga humana: Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos inútiles en la ejecución de la tarea; ejecutar con la mayor economía posible (desde el punto de vista fisiológico) los movimientos inútiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada. En resumen, se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: -         Relativos al uso del cuerpo humano. -         Relativos a la distribución física del sitio de trabajo. -         Relativos al desempeño de las herramientas y del grupo. Con estos principios, la administración científica pretendía racionalizar los movimientos eliminando aquellos que producen fatiga y están directa o indirectamente, relacionados con la tarea que le trabajador ejecuta. División del trabajo y especialización del obrero: El análisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para la total restructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio del tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero con el fin de elevar su productividad, se llego entonces a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una sola tarea especifica y sencilla. Así, cada obrero se especializo en la ejecución de una sola tarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse a los estándares descritos por el método. Desde entonces, el obrero perdió la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, sencilla y estandarizada, durante su jornada de trabajo. Diseño de cargos y tareas: El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeñadas por las personas se dio con la administración científica, aspecto en que Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros. Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en una organización. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes que ejecutan determinadas tareas especificas. Si el cargo es muy sencillo y elemental, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetidamente mientras trabaja. Si el cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras  trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente. Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecución de tarea mayores. Incentivos saláriales y premios por producción: Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, y ya seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que colaborarse con la empresa y trabajarse dentro de los estándares de tiempo previstos. La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por remuneración basada en producción de cada obrero (salario por pieza de trabajo o destajo): quien produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho  ganaría en proporción con su producción. Esto requería un incentivo salarial o premio por producción. Concepto de homo economicus: Con la administración científica se implantó el concepto de homo economicus, esto es, el hombre económico, según el cual se cree que toda persona esta motivada únicamente por las recompensas saláriales, económicas y materiales. En otras palabras, el búscale trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo y el incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que más preocupaban a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes: -         Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea. -         Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción. -         Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que le ruido, la falta de iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. -         Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.  Racionalidad del trabajo: La teoría de Taylor se vio enriquecida por los aportes de sus contemporáneos, quienes se preocupaban por divulgar sus contribuciones a la nueva ciencia de la administración. Henry Lawrence Gantt (1861 – 1919), ingeniero estadounidense que trabajó bajo la supervisión de Taylor entre 1887 y 1902, se dedicó a una nueva profesión liberal: ingeniero consultor en racionalización del trabajo; éste se preocupaba y se encaminaba hacia el aspecto psicológico y humano e insistía en la importancia del elemento humano en la productividad. Los principales aportes de Gantt a la teoría de la administración son cuatro: -         Sistema de salarios: Gantt presentó un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificación, cuya ventaja radica en que parte de un salario mínimo diario puede aumentar por una bonificación o premio que depende de una producción predeterminada que al trabajador debe alcanzar. -         Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha aplicación como instrumento de planeación y control en la metodología administrativa actual. Es una tabla de doble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla. Permite comparar el desempeño real con el desempeño planeado. -         Política de instrucción y entrenamiento: Según Gantt, la administración tiene gran responsabilidad en la educación y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen más, adquieren mejores hábitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean más idóneos. -         Responsabilidad industrial: Según Gantt, la actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio y enfatiza más en éste que en las ganancias. Su preocupación fue introducir el concepto de responsabilidad industrial que no era muy tenido en cuenta en esa época.  9.      Estandarización: La organización racional del trabajo no sólo se preocupo por el análisis del trabajo, el estudio de los tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, la división del trabajo, la especialización del obrero y los planes de incentivos saláriales, sino que fue más allá y empezó a preocuparse además por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. 10.Supervisión funcional:  La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad. Taylor propugna la llamada supervisión funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional. "La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única acción” (Taylor). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatro principios a saber: 1.      Principio de planeación:  Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico – practica por los modelos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.  2.      Principio de preparación:  Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlo para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Así mismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales. 3.      Principio de control:  Controlar el trabajo para cerciorarse de que todo está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el método previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible. 4.      Principio de ejecución:  Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Carl Georg Lange

(1834 - 1900) fue un físico y psicólogo danés. Investigó sobre la fisiología de las emociones, llegando en 1884 a idénticas conclusiones que su colega William James, aunque de forma totalmente independiente; en honor a ambos estas conclusiones se han llamado teoría de James-Lange de las emociones, en la que postulaban que las emociones se reducían a reacciones fisiológicas de estímulo y respuesta. Lange además estableció que los cambios vasomotores son emociones. Esta teoría ha sido superada, pero tuvo gran importancia en el estudio de la biopsicología de la emoción.
Además, Lange dio cuenta de los efectos del litio como estabilizador del estado de ánimo, descubrimiento que fue arrinconado y redescubierto muchos años más tarde.

Henry Ford

Henry Ford Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron. Henry Ford No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa; con ello contribuyó a alterar drásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades, haciendo aparecer la «civilización del automóvil» del siglo XX. La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto. Ford y su motor V8 La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo. Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la «organización científica del trabajo» de F. W. Taylor. Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente podía aprovechar mejor la mano de obra sin cualificación de los inmigrantes que arribaban masivamente a Estados Unidos cada año. Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la descualificación de la mano de obra eliminaba la incómoda actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en la cualificación profesional de sus miembros), que eran las únicas organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época en Estados Unidos. Con el famoso Ford T Al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje. La reducción de los costes permitió, en cambio, a Ford elevar los salarios que ofrecía a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria norteamericana de la época: con su famoso salario de cinco dólares diarios se aseguró una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que podía imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando su vida privada a través de un «departamento de sociología». Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que recibían, en el umbral de las clases medias, convirtiéndose en consumidores potenciales de productos como los automóviles que Ford vendía; toda una transformación social se iba a operar en Estados Unidos con la adopción de estos métodos empresariales.

Frank Bunker Gilbreth y Lilian Evelyn Moller

Frank Bunker Gilbreth (1868, 1924) nació en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 años, y habiendo aprobado los exámenes para ingresar al Instituto Tecnológico de Massachusets, abandonó para trabajar con Renton Whiden, empresario en construcción.
Diez años después era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirtió en uno de los contratistas más renombrados en el mundo.
Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas tarde se doctoró, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a su esposa, Frank estudió los movimientos que hacían los albañiles en la construcción, tanto en el momento como en películas y fotografías. Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre ergonomía.
Dejó el contratismo en construcción en 1912 para estudiar administración científica y colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo y en sus investigaciones sobre el tiempo de ejecución de tareas y la fatiga.
Tras la muerte de Frank en 1924, Lilian continuó sus trabajos y divulgó una serie de conceptos organizativos orientados a valorar el factor humano. También intentó seguir al frente de la consultora de Frank, pero los clientes decidieron no renovar sus contratos habiendo una mujer al mando. Lilian fue la primer psicóloga industrial de la historia.
Estableció un Instituto de estudio de movimientos, donde enseñó las distintas metodologías que habían creado. Tiempo después, comenzó por su cuenta estudios sobre los electrodomésticos y la eficiencia en el hogar y fue contratada por General Electric. Ingresó en la sociedad norteamericana de ingenieros mecánicos, obtuvo un título honorifico de ingeniera y un doctorado.
Falleció en 1972, a los 93 años.
6.2*Su obra
6.2.1 THERBLIGS
Sus estudios y experimetos llevaron a Frank a identificar 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de movimientos necesaria. A estos elementos los llamó Therbligs y le asignó un símbolo y un color.
Buscar (Sh) [Negro]
Encontrar (F) [Gris] N
Seleccionar (ST) [Gris Perla] à
Asir (G) [Rojo] Ç
Sostener (H) [Ocre dorado] Ç
Transportar Carga (TL) [Verde]
Colocar en posición (P) [Azul]
Ensamblar (A) [Violeta] #
Usar (U) [Morado] U
Desmontar (DA) [Lila]
Inspeccionar (I) [Ocre tostado]
Preparar colocación (PP) [Azul celeste]
Soltar Carga (RL) [Carmín]
Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna]
Descansar por agotamiento (R) [Naranja]
Demora inevitable (UDE) [Amarillo]
Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso]
Planificar (PN) [Marrón]

6.2.2 Principios de economía de movimientos
Utilización del cuerpo humano:
Å Las manos deberían comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.
Å Las dos manos no deberían estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los períodos de reposo.
Å Los movimientos de los brazos se deberían efectuar simultáneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma dirección.
Å El desplazamiento de las manos se debería reducir al mínimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio.
Å Siempre que sea posible, habría que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debería reducir al mínimo si implica esfuerzo muscular.
Å Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de dirección bruscos y agudos.
Å Los movimientos balísticos o rítmicos son más rápidos, más fáciles y más apropiados que los fijos o controlados.
El ritmo es esencial para la realización suave y automática de una operación y el trabajo deberá disponerse de forma que permita un ritmo fácil y natural.
Disposición del lugar de trabajo:
Å Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales.
Å Las herramientas y materiales deberían encontrarse junto al lugar de trabajo.
Å Para entregar los materiales lo más cerca posible del punto de montaje, se deberían utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.
Å Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia óptima de "therbligs".
Å Siempre que sea posible se deberían utilizar sistemas de entrega aéreos.
Å Se deberían proveer las mejores condiciones de visibilidad.
Å La altura del lugar de trabajo y del asiento deberían permitir una adecuada alternación entre estar de pié y estar sentado.
Å Cada trabajador debería disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura.
Diseño de herramientas y equipos:
Å Las manos no deberían realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar más eficazmente con los pies o demás partes del cuerpo.
Å Siempre que sea posible se deben combinar dos o más herramientas.
Å Siempre que fuese posible, las herramientas y los materiales deberían encontrarse en sitios establecidos.
Å En aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos específicos, la carga debe distribuirse según las capacidades de cada dedo.
Å Los mangos de las llaves o destornilladores se deben diseñar de forma que permitan el mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos.
Å Las palancas y volantes se deberían colocar de forma tal que el operario los pueda manipular con el menor cambio de posición corporal y con la mayor ventaja mecánica posible.

Henry Lawrence Gantt

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) nación en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un humanista que sentía simpatía por los "poco privilegiados". Quiso crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores, fijándoles una tarea bien definida.
Al igual que Taylor, se unió a la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en ingeniería.
En 1908 presentó ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos el "Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración", en donde exponía la necesidad de capacitar a los obreros e inculcarles buenos hábitos.
Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la satisfacción personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se siente orgulloso de él y comienza a esforzarse más.
Fue un pionero de la idea de ‘Responsabilidad social de las empresas’.
5.2*Su Obra
5.2.1 Sistema de incentivos de Gantt
Lawrence y su esposa Gibreth modificaron el sistema de incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo mínimo de un empleado que no llegara al nivel de producción ‘estándar’. Según el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el día recibe una bonificación adicional, si sobrepasa el nivel de producción normal recibe doble bonificación, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones. Además, los supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo su tarea.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en gráficas de barras, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.
5.2.2 Gráfica de Gantt

El método gráfico desarrollado por Gantt permite identificar en que se está utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización. Ayuda a evitar periodos ociosos innecesarios y da al administrador una visión completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.
Por medio de este diagrama de barras Gantt procuró resolver el problema de la programación de actividades. En él se visualiza fácilmente el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación, el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo y el grado de adelanto o atraso respecto de lo esperado.

SEGUIDORES DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICACION

1. Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.
2. La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo.
   A él se le atribuye el fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.
   Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canadá y en las principales ciudades de seis continentes.
   
   
   
   Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró de que su familia controlase la compañía permanentemente.

Harrington Emerson

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Una de las figuras más importantes y relevantes que revolucionaron la Ingeniería Industrial fue Harrington Emerson. Este destacado personaje nació el 2 de Agosto de 1853 en Trenton, New Jersey y murió en 1931. Sus padres fueron Edwin y Mary Louisa Emerson. Emerson se casó dos veces: en la década de 1870 a Florencia, Brooks y en 1895 a Mary Crawford Supple. ^[1] Su hijo Raffe nació en 1880. Emerson y Mary Supple tuvo tres hijas: Louise, Isabel y Margarita. Desde sus inicios, Emerson tuvo influencias políticas importantes ya que gran parte de su familia dedicaba sus actividades ello. Su abuelo materno, Samuel Delucenna Ingham, es un claro ejemplo de ello ya que desempeño cargos importantes con el Gobierno estadounidense, llegando a ser Secretario de Tesorería del Gobierno Norteamericano. De esta forma, Samuel logró ser fundador y propietario del Hazleton Coal and Railroad Company, asegurando así la fortuna para la familia Emerson. Desde muy pequeño Harrignton estuvo a la disposición de tutores y escuelas privadas en Inglaterra, Francia y Grecia. Fue también estudiante de Ingeniería en el Royal Bavarian Polytechnique. Al finalizar sus estudios, regresó a los Estados Unidos y se convirtió en un profesor de lenguajes modernos en la Universidad de Nebraska. Sin embargo, fue despedido en 1882 debido a confrontaciones de índole religiosas. Emerson dejó de lado sus intereses académicos para empezar una carrera como banquero, especulador de propiedades, agente de impuestos, agente fiscal y solucionador de problemas para el Union Pacific y los ferrocarriles de Burlington y Missouri. Emerson estableció su propia compañía de préstamos privados en 1883, y en colaboración con su hermano Samuel formó una compañía que invirtió en la construcción de pueblos futuros en el oeste de Nebraska. Emerson invirtió $70. 000 en proyectos para el Lincoln Land Company, pero a causa de la sequía y malas cosechas de los cultivos, no pudo afrontar sus pagos hipotecarios y perdió toda su fortuna. En el año 1896 Emerson fue encargado de la campaña política para las elecciones presidenciales y fue el representante del sindicato de inversión inglés. Para el desarrollo de las industrias americanas, Emerson se dedicó a buscar fondos mediante una investigación en la manufactura, y al negocio de la minería. Gracias al tiempo de investigación dedicado, Emerson tuvo el conocimiento industrial necesario para crear una fundación de consultoría en eficiencia industrial, lo que le llevo de nuevo ser la mano derecha de la campaña del presidente William Jennings Bryan. Después de esto Emerson empezó a trabajar en la ingeniería mecánica para aplicarlo en la energía eléctrica y diesel para la navegación marítima. Después, en 1897, trabajó para General Electric Storage Battery Company en Nueva York para ser el encargado de la línea de investigación. A pedido de la empresa, Emerson se mudó a Seattle, Washigton y experimentó con los buques de potencia de navegación eléctrica. Atraídos por el “Gold Rush” en Alaska en 1897, Emerson y varios asociados llevaron a cabo una variedad de proyectos especulativos. Uno de los proyectos más ambiciosos de Emerson, fue la propuesta de la construcción de un cable-telegráfico transpacífico desde Seattle hasta la Filipinas a través de Alaska. El proyecto fracasó por complicaciones financieras y jurídicas, por ello decidió tomar el trabajo de consultoría en eficiencia industrial para poder cubrir la deuda. Después de su éxito como director general de una pequeña fábrica de vidrio en Pennsylvania, en 1900, Emerson decidió tomar la ingeniería de la eficiencia como profesión. A través de reuniones de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, se convirtió en socio laboral de Frederick W. Taylor, el fundador de la administración científica. Entre 1921-28 fue consejero de líderes de gobierno y ministros de transportes de China, Japón, Perú, Polonia y Unión Soviética. A partir de este periodo, Harrigton Emerson se dedicó a trabajar dentro del campo industrial, desarrollando proyectos, técnicas y principios que innovarían el mundo de la industria.
Su libro, The Twelve Principles of Efficiency (1911), presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas de [Frederick Winslow Taylor|http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor], eran los siguientes:

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915),

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.^[1] En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.
Según Antonio Serra Moneda,^[2] Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su cuerpo era de contextura débil y no podía participar de los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis. “Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de criquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis”.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

1. Administración Científica
2. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915), fundador de la Administración Científica, nació en Filadelfia EE.UU.

• Orígenes de Administración Científica

• Industrias padecían de males siguientes:

• Holgazanería, obreros reducían deliberadamente producción, para evitar quedarse sin trabajo.

• Desconocimiento (por la gerencia) rutinas de trabajo.

• Carencia de técnicas de gestión.

• Según Taylor, Administración Científica debería enmarcar en siguiente:

• Ciencia en vez de empirismo

• Armonía en vez de discordia

• Cooperación, no individualismo.

• Desarrollo del trabajador

• ( Foto: primera fábrica en USA )

1. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
2. 1. ANÁLISIS, TRABAJO, ESTUDIO, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

• El trabajo puede dividirse subdividiendo movimientos de tarea. * Eliminar movimientos inútiles. * Distribuir uniformemente el trabajo. * Eliminar desperdicios del esfuerzo humano. * Adaptación del obrero a tarea. * Establecimiento de normas para efectuar el trabajo.

• 2. FATIGA HUMANA

• Evitar movimientos inútiles en tarea; ejecutar con economía posible; proporcionar movimientos una secuencia apropiada. Para d isminuir fatiga, propuso : * Uso adecuado cuerpo humano. * Adecuada distribución física del trabajo. * Relativos al desempeño de herramientas y equipo.

• 3. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN

• Estudio tiempos y movimientos facilitó división

• trabajo y especialización

• Mejorar trabajo con subdivisión tareas, obrero

• limitarse a ejecución tarea específica y sencilla.

• Obrero perdió libertad e iniciativa en

• procedimientos, trabajo; ejecutor tareas

• automáticas, repetitivas y estandarizadas.

• 4. DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS

• a) Tarea: Conjunto actividades ejecutada

• por obrero.

• B) Cargo: Conjunto de tareas ejecutadas

• manera cíclica.

• Conjunto cargos forman sección.

• Diseño cargo: Especificar contenido tareas,

• métodos y relaciones con otros cargos.

• 5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN

• Lograr colaboración, obrero suministrarle incentivos salariales y premios producción.

• Remuneración basada tiempo no estimula trabajar más y debe ser sustituida por remuneración basada en piezas producidas.

• 6. HOMUS ECONOMICUS

• Trabajador motivado por recompensa económica. No trabaja porque le agrade, sino como un medio de ganarse la vida.

• Salario influye esfuerzos individuales en trabajo.

• 7. CONDICIONES DE TRABAJO

• Conjunto de medios garantizan bienestar físico trabajador y disminuye fatiga:

• Adecuación de instrumento y herramientas de trabajo.

• Distribución física máquinas.

• Mejora del ambiente físico trabajo.

• Diseño instrumentos y equipos especiales.

• 8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO

• Conjunto de procedimientos organizar y sistematizar desarrollo del trabajo:

• a) Sistema salarios.

• b) Diagrama Gantt refleja actividad y tiempos.

• c) Responsabilidad industrial, énfasis asumir responsabilidades por servicio de empresa.

• 9. ESTANDARIZACIÓN

• Patrones adoptadas por Empresa

• obtener uniformidad y reducir costos.

• Estandarizan herramientas, métodos,

• procesos, máquinas y equipos.

• 10 .Supervisión Funcional

• Especialización obrero acompañada por

• especialización supervisor.

• Existencia supervisores especializados en

• determinadas áreas.

• PRINCIPIO EXCEPCION

• Supervisión sobre hechos trascendentales

• Procesos rutinarios deben delegarse en niveles operativos.

• Mandos superiores deben centrase en tareas sustantivas

control de tiempos y movimientos

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS SEGUN TAYLOR

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de trabajo utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos

DEFINICIONES

ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

ANTECEDENTES

Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundió y conoció esta técnica, el padre de la administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la década de los 80's, allí desarrolló el concepto de la "tarea", en el que proponía que la administración se debía encargar de la planeación del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Después de un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliará este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revés).

OBJETIVOS

del estudio de tiempos   
Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos 
Conservar los recursos y minimizan los costos 
Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía 
Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad 

del estudio de movimientos 
eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes
Ahora miremos sus principales características por separado.

EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente los siguiente

Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar.
El método a estudiar debe haberse estandarizado
El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes del sindicato
El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación
El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal .
La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero.

Tomando los tiempos: hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.

EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de nucha actividad cuya duración y repetición son elevadas. 

Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra O SIGLA:

THERBLIG	LETRA O SIGLA	COLOR
Buscar	B	negro
Seleccionar	SE	Gris Claro
Tomar o Asir	T	Rojo
Alcanzar	AL	Verde Olivo
Mover	M	Verde
Sostener	SO	Dorado
Soltar	SL	Carmín
Colocar en posición	P	Azul
Precolocar en posición	PP	Azul Cielo
Inspeccionar	I	Ocre Quemado
Ensamblar	E	Violeta Oscuro
Desensamblar	DE	Violeta Claro
Usar	U	Púrpura
Retraso Inevitable	DI	Amarillo Ocre
Retraso Evitable	DEV	Amarillo Limón
Planear	PL	Castaño o Café
Descansar	DES	Naranja

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes así:

Eficientes o Efectivos

De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posición 
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar
Ineficientes o Inefectivos 
Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar y planear 
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener
Los principios de la economía de los movimientos (tomado dehttp://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm)

Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas.

--> Los relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.

Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.

Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.

Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

Movimientos de dedos. 
Movimientos de dedos y muñeca. 
Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo. 
Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo. 
Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar.

Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. 
Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie. 
Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados. 
Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano

--> Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo
Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar.

Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas.

Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.

Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.

Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados. 
Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista.

Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

--> Los relativos al diseño del equipo y las herramientas

Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).

Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte. 
Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción.

Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, Etc...

Notas, fuentes y recursos

1. Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996
2. Chiavenato, Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, McGraw-Hill, 1995
3. M.E. Mundel, Estudio de Tiempos y Movimientos, Continental, 1984